اقداماتی برای بهینه سازی تعداد پرسنل در شرکت. فقط در مورد چیزی پیچیده: بهینه سازی کارکنان چیست؟ بهینه سازی تعداد پرسنل یکی از روش های کاهش هزینه های کسب و کار است

بهینه سازی تعداد پرسنل شرکت باید به عنوان یک پروژه جداگانه تلقی شود که نیاز به برنامه ریزی دارد، یعنی تعیین محدوده کار، ترتیب آنها، مهلت ها و کسانی که مسئول تکمیل هر کار هستند.

اول از همه، تشخیص وضعیت فعلی در زمینه بهره وری نیروی کار و تعداد کارکنان ضروری است. لازم است تعداد پرسنل شرکت به تفکیک بخش، با در نظر گرفتن وظایف انجام شده توسط بخش و حجم کار واقعی (شدت و مدت زمان) سیستماتیک و تجزیه و تحلیل شود. بر اساس نتایج به دست آمده در طول این تجزیه و تحلیل، تعدادی از اقدامات را می توان برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار پیشنهاد کرد. علاوه بر این، فکر به روز رسانی تجهیزات و معرفی فناوری های پیشرفته تولید مفید است. همه این اقدامات امکان شناسایی فوری مشاغلی را که در معرض کاهش هستند به عنوان غیرضروری فراهم می کند.

در مرحله بعد، باید تعداد بهینه پرسنل مورد نیاز برای اجرای با کیفیت برنامه تولید را با در نظر گرفتن بهینه سازی فرآیندهای اداری و تولید محاسبه کنید. تعیین تعداد بهینه پرسنل با استفاده از یک یا روش دیگر سهمیه بندی تعداد انجام می شود. با مقایسه تعداد پرسنل فعلی با تعداد بهینه، تعداد پرسنل هر بخش را بدست می آوریم که باید کاهش یابد. با این حال، ما می توانیم نه تنها در مورد کاهش، بلکه در مورد توزیع مجدد پرسنل بین واحدهای ساختاری صحبت کنیم، اگر این به دلیل نیاز به تقویت بخش های فردی باشد.

پس از این، لازم است برنامه کاهش برنامه ریزی شود. به عنوان مثال، ماده 45 قانون کار جمهوری بلاروس تضمین هایی را برای زنان باردار و زنان دارای فرزند زیر 3 سال، مادران مجرد با فرزندان زیر 14 سال یا افراد دارای معلولیت زیر 18 سال تضمین می کند. و همچنین سایر افرادی که این کودکان را بدون مادر بزرگ می کنند. چنین کارمندانی به ابتکار اداره مشمول ممنوعیت اخراج هستند، به استثنای موارد انحلال سازمان. در این صورت ممکن است معلوم شود که افراد ذکر شده بالاترین بهره وری نیروی کار را ندارند، اما کارفرما موظف است آنها را در محل کار نگه دارد. بنابراین، هنگام انتخاب نامزدهای اخراج، باید چنین تفاوت هایی را در نظر گرفت.

هنگام بررسی موضوع کاندیداهای اخراج، می توان مفهوم به اصطلاح "هسته پرسنل" و "حاشیه پرسنل" را اتخاذ کرد. هر مدیری به طور شهودی درک می کند که پرسنل اصلی آن دسته از کارمندان هستند که بدون آنها کار به سادگی انجام نمی شود. یعنی هسته پرسنلی کارکنان هستند:

• 1) مشارکت در فرآیندهای تجاری اصلی شرکت؛
• 2) کسب بیشترین سود برای شرکت (یا به حداقل رساندن هزینه های شرکت).
• 3) کسانی که بالاترین بهره وری و صلاحیت کار را دارند.
• 4) متخصصانی که به دلیل دانش، مهارت و تجربه، یافتن سریع جایگزین در بازار کار برایشان مشکل است.
• 5) نشان دادن پتانسیل بالا و پویایی توسعه حرفه ای.

بر این اساس، حاشیه پرسنل همه کارکنان دیگر هستند. البته، حاشیه پرسنل نیز وظایف خاصی را انجام می دهد، اما در صورت بروز هر گونه بحران، می توان حاشیه پرسنل را بدون عواقب جدی برای کسب و کار از بین برد و سپس، در صورت لزوم، پرسنل جدید "پیرامونی" را می توان جذب کرد.

بیایید به یک مثال ساده نگاه کنیم. تیم کار بر روی نئوپان اره (نئوپان) متشکل از یک اپراتور ماشین اره، سه کارگر کمکی است که قطعات اره شده را از دستگاه بیرون می کشند و در پشته ها قرار می دهند و یک راننده لیفتراک که نئوپان را به دستگاه می آورد و پشته های قطعات را می گیرد. به انبار در این حالت، "هسته پرسنل" تیم، اپراتور ماشین و راننده لودر، به عنوان واجد شرایط ترین کارگران، و کارگران کمکی، "حاشیه پرسنل" خواهند بود، زیرا در صورت لزوم به راحتی جایگزین می شوند. اگر تجهیزات را مدرن کنید، می توانید از انباشته شدن خودکار قطعات نئوپان اره شده به پشته اطمینان حاصل کنید و در این صورت به هیچ وجه به کارگران کمکی در این تیم نیاز نخواهید داشت.

هنگامی که نامزدهای بالقوه برای اخراج شناسایی شدند، لازم است روش‌هایی انتخاب شوند که با آن کاهش پرسنل یا تعداد کارکنان انجام شود. دو روش اساساً متفاوت برای کاهش اعداد وجود دارد که می توان آنها را "سخت" و "نرم" نامید.

رویکرد "سخت" یک کاهش کلاسیک کارکنان است: یک بحران خاص رخ می دهد، تصمیم برای کاهش هزینه ها با کاهش کارکنان گرفته می شود، مشاغل ناکارآمد شناسایی می شوند، به کارکنان دو ماه قبل در مورد اخراج هشدار داده می شود، غرامت مورد نیاز طبق قوانین به آنها پرداخت می شود. قانون کار و اخراج. بنابراین، روند کاهش بسیار سریع، و با هزینه های نسبتا کم (غرامت از کار) رخ می دهد. با این حال، این روش بیشتر از مزایا دارای معایب است. اولاً، در صورت کاهش سریع و سخت، خطر اشتباه وجود دارد که منجر به درگیری برای شرکت، هم با پرسنل اخراج شده و هم با اتحادیه های کارگری می شود. ثانیاً، در مورد یک شرکت شهرساز، ظهور بیکاری انبوه ممکن است منجر به افزایش تنش اجتماعی در منطقه شود و این به نوبه خود ممکن است بر روابط با اداره منطقه تأثیر بگذارد. ثالثاً، جو اخلاقی در بقیه اعضای تیم رو به وخامت است - اخراج های سخت وفاداری به کارمندان اضافه نمی کند. و این در نهایت بر کاهش بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارد.

روشهای "نرم" کاهش کارکنان مبتنی بر تمایل به اجتناب از اخراج مستقیم به ابتکار دولت است. هدف از روش‌های "نرم" جلوگیری از چنین موقعیت‌هایی است که نیاز به اخراج گسترده است.

تمام روش های "نرم" را می توان به سه گروه تقسیم کرد:

• 1) دفع "طبیعی"؛
• 2) انقباض "نرم"؛
• 3) مدیریت تعداد کار بدون کاهش.

فرسایش "طبیعی" پرسنل روشهایی است که در آن پرسنل به تنهایی و به ابتکار خود ترک می کنند و وظیفه اداره ایجاد شرایطی برای این امر است. ساده ترین راه ممنوعیت موقت استخدام کارمندان جدید با صدور دستور مقتضی است.

ما روش های زیر را برای کاهش "نرم" شامل می کنیم:

• 1) استفاده از برنامه های بازنشستگی ترجیحی اولیه؛
• 2) انتقال تعدادی از پرسنل به واحدهای تجاری فرعی.
• 3) تشویق اخراج داوطلبانه از طریق یک سیستم جبرانی جذاب و حمایت از اشتغال بیشتر.

بهینه سازی تعداد پرسنل ابزاری دشوار و دردناک برای کاهش هزینه های شرکت است. اگر آن را با دقت اعمال کنید، پس از تجزیه و تحلیل جامع از وضعیت فعلی و پیش بینی پیامدها، به طور موثر عمل می کند و نتایج مورد انتظار را به همراه خواهد داشت. اما حتی بهتر است ساختار سازمانی و سیستم مدیریتی شرکت به گونه ای ساخته شود که بتوان از شرایطی که نیاز به کاهش تعداد پرسنل است جلوگیری کرد.

بهینه سازی تعداد پرسنل یکی از روش های کاهش هزینه های یک سازمان است.

معمولامشکل کاهش هزینه به شرح زیر است. ابتدا لازم است ساختار هزینه را تجزیه و تحلیل کرد و اقلام هزینه ای را انتخاب کرد که بیشترین سهم را در هزینه ها دارند. ثانیاً، ما باید تعیین کنیم که اصولاً کدام اقلام هزینه را می توان کاهش داد و تا چه حد می توانیم این هزینه ها را مدیریت کنیم. فرض کنید اقلام بهای تمام شده "مواد خام" 50 درصد از کل ساختار هزینه را تشکیل می دهد، اما اگر نتوانیم تامین کنندگانی با قیمت های پایین تر پیدا کنیم، کاهش این اقلام به میزان قابل توجهی برای حجم معینی از خروجی و بدون تغییر فناوری تولید بسیار است. دشوار.

یکی از اقلام هزینه ای که می تواند در حدود معین کاهش یابد، هزینه های پرسنل است.

• 1) هزینه های بسته اجتماعی و مزایای کارکنان؛
• 2) هزینه های آموزش صنعتی و بازآموزی کارکنان.
• 3) هزینه های انتخاب نامزدها و استخدام.
• 4) هزینه برای اطمینان از اقدامات احتیاطی؛
• 5) هزینه نگهداری محل کار، از جمله هزینه لباس کار، روشنایی، گرمایش، تمیز کردن محل کار و غیره.
• 6) انواع دیگر هزینه های پرسنلی خاص برای هر شرکت.

برنامه ریزی مؤثر منابع انسانی به طور مثبت بر نتایج سازمانی تأثیر می گذارد:

• 1) بهینه سازی استفاده از پرسنل. برنامه ریزی دقیق این امکان را فراهم می کند تا با گسترش مسئولیت های شغلی، انتقال کارکنان به مشاغل دیگر و سازماندهی مجدد فرآیندهای تولید، از پتانسیل های بی ادعای کارکنان شناسایی و به طور مولد استفاده شود.
• 2) بهبود فرآیند استخدام برنامه ریزی منبع اطلاعاتی در مورد نیازهای پرسنلی سازمان است که امکان اطمینان از جستجو و انتخاب نامزدها بر اساس سیستماتیک، کاهش هزینه ها و جلوگیری از شرایط بحرانی مرتبط با کمبود نیروی کار را فراهم می کند.
• 3) سازمان ها آموزش حرفه ای. طرح نیروی انسانی مبنای برنامه ریزی و انجام آموزش های حرفه ای در شرکت است. تدوین دقیق این طرح، اطمینان از صلاحیت های لازم کارگران و دستیابی به اجرای طرح های تجاری با کمترین هزینه را ممکن می سازد.
• 4) ایجاد زمینه ای برای توسعه سایر برنامه های مدیریت پرسنل. آگاهی از روند پویایی تعداد، تغییرات در ساختار صلاحیت پرسنل به بخش منابع انسانی اجازه می دهد تا برنامه های بلندمدت در زمینه جبران خسارت، توسعه حرفه ای و غیره ایجاد کند.
• 5) کاهش هزینه های کلی نیروی کار از طریق سیاست های متفکرانه، سازگار و فعال بازار کار. دانستن نیازهای خود در بلندمدت به شرکت این فرصت را می دهد تا به طور موثر با رقبای خود مقابله کند و با طرف مقابل در بازار کار تعامل داشته باشد و از شرایط در حال تغییر بهره مند شود.

برای تعیین نیازهای یک سازمان در منابع انسانی باید فهمید که تحت تأثیر چه عواملی شکل می گیرد. از آنجایی که سازمان‌ها سیستم‌های اجتماعی باز هستند، نیازهای نیروی کار آن‌ها تحت تأثیر عوامل داخلی (درون سازمانی) و عوامل خارجی ایجاد می‌شوند.

نیاز سازمان به نیروی کار قبل از هر چیز به اهداف آن بستگی دارد که اجرای آن نیازمند نیروی انسانی است. هرچه هدف سازمانی مشخص تر باشد، تعیین نیازهای نیروی کار مورد نیاز برای دستیابی به آن آسان تر است.

یک شرکت با ثبات استراتژی بلند مدتنیازهای نیروی کار سال به سال تغییر قابل توجهی نمی کند و برنامه ریزی منابع انسانی به ویژه دشوار نیست. و بالعکس، اگر سازمانی استراتژی خود را تغییر دهد - به سمت انتشار محصولات جدید، توسعه بازارهای جدید، حذف بخش های خاص حرکت کند، نیازها به تعداد و صلاحیت نیروی کار می تواند به طور قابل توجهی تغییر کند.

منبع دیگر تغییرات در نیازهای نیروی کار سازمان، پویایی نیروی کار درون سازمانی است - اخراج داوطلبانه، بازنشستگی، مرخصی زایمان و غیره. منابع انسانی باید این پویایی ها را کنترل کرده و تغییرات را از قبل پیش بینی کند.

در میان بسیاری از عوامل خارجی، چندین مورد از مهمترین آنها وجود دارد که تأثیر مستقیمی بر وضعیت بازار کار دارند - منبع کار برای اکثر سازمان های مدرن. این شامل:

• 1) پارامترهای کلان اقتصادی - نرخ رشد اقتصادی، سطح تورم و بیکاری، تغییرات ساختاری (توسعه یک بخش از اقتصاد ملی با کاهش بخش دیگر) - تأثیر زیادی بر استراتژی شرکت (نیاز به منابع انسانی) دارد. و وضعیت بازار کار (تامین منابع انسانی)؛
• 2) توسعه فناوری و فناوری می تواند بیشتر باشد رادیکالنیازهای کارگری سازمان را تغییر دهد. به عنوان مثال می توان به جایگزینی حسابداران در سراسر جهان با رایانه های شخصی اشاره کرد. متخصصان منابع انسانی باید از نزدیک با کارشناسان فنی همکاری کنند تا به طور فعال تأثیر معرفی احتمالی تجهیزات یا فناوری جدید بر نیازهای پرسنل سازمان را ارزیابی کنند.
• 3) تغییرات سیاسی می تواند از طریق تغییر در قوانین، تنظیم پارامترهای کلان اقتصادی و ایجاد فضای سیاسی معین در کشور، نیاز به نیروی انسانی و وضعیت بازار کار را تحت تأثیر قرار دهد.
• 4) رقابت و وضعیت بازار فروش که تحت تأثیر عوامل بسیاری تغییر می کند، تأثیر مستقیمی بر نیاز شرکت به منابع انسانی دارد. افزایش رقابت در یک بازار باثبات یا رو به زوال معمولاً به این معنی است که یک کسب و کار باید نیروی کار خود را کاهش دهد. برعکس، رشد سریع تقاضا برای محصولات یک سازمان، نشانگر نیاز به استخدام نیروی کار اضافی است.
• 5) درک پویایی عوامل مؤثر بر نیازهای نیروی کار سازمان، مبنای برنامه ریزی منابع انسانی است. سازمان های مدرناز روش های مختلف برنامه ریزی - از ساده ترین تا مدل های پیچیده چند عاملی استفاده کنید.

روش های پیش بینی نیاز منابع انسانی عبارتند از:

• 1) برون یابی - ساده ترین و پرکاربردترین روش، شامل انتقال وضعیت امروز (نسبت ها) به آینده است. جذابیت روش در در دسترس بودن عمومی آن نهفته است در عدم توانایی در نظر گرفتن تغییرات در توسعه سازمان و محیط خارجی. بنابراین این روش برای برنامه ریزی کوتاه مدتو برای سازمانهایی با ساختاری پایدار که در محیطی پایدار فعالیت می کنند.
• 2) ارزیابی کارشناسان روشی مبتنی بر استفاده از نظرات کارشناسان برای تعیین نیازهای نیروی انسانی است. چنین متخصصانی در سازمان، اول از همه، روسای بخش ها هستند. بخش منابع انسانی ارزیابی ها را جمع آوری و پردازش می کند. مزایای روش ارزیابی کارشناسی در مشارکت مدیران خط نهفته است. معایب روش با فرآیند پر زحمت جمع آوری و پردازش نظرات کارشناسان و همچنین ذهنی بودن قضاوت های آنها همراه است.

انتخاب پرسنل - فرآیند مطالعه روانشناختی و کیفیت های حرفه ایکارمند به منظور تعیین شایستگی خود برای انجام وظایف در محل کار یا موقعیت خاص و انتخاب مناسب ترین مورد از بین متقاضیان با در نظر گرفتن انطباق صلاحیت ها، تخصص، ویژگی های شخصی و توانایی های وی با ماهیت فعالیت، منافع سازمان و خودش.

انتخاب پرسنل باید از انتخاب پرسنل متمایز شود. در طول فرآیند انتخاب، افراد با در نظر گرفتن الزامات تعیین شده نهاد اجتماعی و انواع فعالیت ها، برای موقعیت های خاصی جستجو می شوند. هنگام انتخاب - جستجو انجام می شود و الزامات موقعیت های مختلف، انواع فعالیت ها با توجه به توانایی های شناخته شده یک فرد، تجربه حرفه ای انباشته شده، طول خدمت و توانایی های او شناسایی می شود.

جستجو کردن در داخل سازمان قبل از ورود به بازار کار، اکثر سازمان ها سعی می کنند به دنبال کاندیدایی برای " خانه خود" متداول ترین روش های جستجوی داخلی عبارتند از اعلان پست های خالی در رسانه های داخلی: روزنامه های سازمانی، روزنامه های دیواری، برگه های اطلاعات منتشر شده ویژه، و همچنین درخواست از روسای بخش با درخواست برای معرفی نامزدها و تجزیه و تحلیل پرونده های شخصی به منظور انتخاب کارمندان با ویژگی های مورد نیاز

انتخاب با کمک کارمندان بخش منابع انسانی (دپارتمان منابع انسانی) می تواند با پرسنل سازمان تماس بگیرد و درخواست کمک کند و در جستجوی غیررسمی نامزدها در میان بستگان و دوستان آنها شرکت کند. این روش اولاً به دلیل هزینه کم آن جذاب است و ثانیاً به دلیل ارتباط نزدیک کاندیداها با نمایندگان آن، به درجه نسبتاً بالایی از سازگاری با سازمان دست می یابد. معایب آن مربوط به "غیررسمی" است - کارمندان عادی در زمینه انتخاب نامزد حرفه ای نیستند، همیشه اطلاعات کافی در مورد محل کار، حقوق و سایر شرایط کاری ندارند و اغلب در مورد پتانسیل افراد نزدیک به آنها عینی نیستند. . استفاده از این روش جذب نامزدها می تواند منجر به توسعه خویشاوندی و خویشاوندی - پدیده هایی که برای پیشرفت یک سازمان در هیچ جامعه ای مساعد نیست، شود.

منابع داخلی جذب پرسنل - استخدام پرسنل از منابع داخلی تا حد زیادی به سیاست پرسنلی اداره کل سازمان بستگی دارد. استفاده خردمندانه از منابع انسانی موجود می تواند سازمان را قادر سازد تا از استخدام جدید صرف نظر کند. مزیت آن این است که شانس رشد شغلی وجود دارد و میزان دلبستگی به سازمان افزایش می یابد. جو اجتماعی و روانی در تیم بهبود می یابد و به تقویت اقتدار مدیریت در چشم کارکنان کمک می کند. کاندیداهایی را که به این ترتیب انتخاب شده اند با نیاز به ادغام در سازمان دیگر مواجه نمی کند. به هزینه های مالی قابل توجهی نیاز ندارد. سطح پاداش در سازمان ثابت باقی می ماند (متقاضیان ممکن است تقاضاهای بالاتری در مورد پاداش داشته باشند). رشد پرسنل جوان این سازمان، پر کردن سریع پست های خالی، بدون انطباق وجود دارد.

استفاده از منابع داخلی جذب پرسنل به ما اجازه می دهد تا از شفافیت خط مشی پرسنل، درجه بالایی از کنترل پذیری، توانایی برنامه ریزی این فرآیند و توسعه هدفمند کارکنان اطمینان حاصل کنیم. مشکل استخدام پرسنل خودمان حل شده، انگیزه و میزان رضایت شغلی در بین کارکنان افزایش می یابد. اگر انتقال به یک موقعیت جدید با تمایل خود متقاضی مطابقت داشته باشد، رشد بهره وری نیروی کار افزایش می یابد.

سازمانی که از طریق منابع داخلی جذب متقاضیان استخدام می کند، این فرصت را دارد که از جابجایی پرسنل بی سود جلوگیری کند.

معایب منابع داخلی جذب پرسنل عبارتند از: ظهور آشنایی هنگام حل مسائل تجاری. کاهش فعالیت یک کارمند عادی؛ با درخواست برای پست مدیر، همچنین ممکن است در صورت ظاهر شدن چندین متقاضی برای پست، تنش و رقابت در تیم ایجاد شود، ممکن است افراد لازم برای موقعیت پیشنهادی (جای خالی) وجود نداشته باشند. علاوه بر این، برآوردن کامل نیاز کمی به پرسنل ممکن نیست، اما از طریق بازآموزی یا ارتقاء پرسنل، نیاز به هزینه های اضافی است. در عین حال، جستجوی داخلی اغلب با مقاومت روسای بخش مواجه می شود که به دنبال "پنهان کردن" بهترین کارمندان و نگه داشتن آنها برای خود هستند.

تقریباً هر سازمانی نامه ها، تماس های تلفنی و سایر درخواست ها را از افرادی که در جستجوی کار هستند دریافت می کند. سازمان بدون نیاز به نیروی کار در حال حاضر، نباید صرفاً چنین پیشنهاداتی را رد کند، لازم است بانک اطلاعاتی این افراد را حفظ کند، دانش و طبقه بندی آنها ممکن است در آینده مفید باشد.

• 1) تبلیغات در رسانه ها - در تلویزیون، رادیو، در مطبوعات.
• 2) سفر به مؤسسات و سایر مؤسسات آموزشی.
• 3) آژانس های کاریابی دولتی.
• 4) آژانس های استخدام خصوصی.
• 5) اینترنت شبکه جهانی وب.

منابع خارجی جذب پرسنل امکان انتخاب گسترده تری را در میان متقاضیان برای یک موقعیت فراهم می کند و در عین حال نیاز مطلق به پرسنل را برآورده می کند. یک فرد جدید، به عنوان یک قاعده، به راحتی در تیم به رسمیت می رسد، که خطر فتنه در سازمان را کاهش می دهد. انگیزه جدیدی در توسعه سازمان ظاهر می شود.

معایب جذب پرسنل از منابع خارجی عبارتند از: هزینه های بالای جذب پرسنل، بالا وزن مخصوصکارگرانی که از خارج استخدام می شوند، به افزایش جابجایی کارکنان کمک می کند، درجه بالایی از خطر در طول دوره آزمایشی ظاهر می شود، دانش ضعیف سازمان، کارمند جدید در سازمان ضعیف شناخته شده است، یک دوره سازگاری طولانی، فرصت های رشد شغلی را مسدود می کند. برای کارکنان سازمان که باعث بدتر شدن جو روانی-اجتماعی در میان مدت‌هاست که در سازمان مشغول به کار بوده‌اند.

روش های استخدام می تواند فعال یا غیرفعال باشد.

روش های فعال - من معمولاً زمانی به آنها متوسل می شوم که در بازار کار تقاضا برای نیروی کار، به ویژه نیروی کار واجد شرایط، از عرضه آن بیشتر شود. اول از همه، این استخدام پرسنل است، به عبارت دیگر، برقراری ارتباط سازمان با کسانی که به عنوان کارمندان بالقوه مورد علاقه آن هستند. معمولاً مستقیماً در مؤسسات آموزشی انجام می شود و این یک مزیت است ، زیرا نامزدها "دست نخورده" هستند و نیازی به "شکستن" ندارند. آنها کارمندان را از رقبا، از طریق مراکز استخدامی دولتی و از طریق شرکت های واسطه خصوصی جذب می کنند. جذب کارکنان از طریق ارتباطات شخصی کارکنان موجود نسبتاً ارزان تر است. سازمان می تواند با انجام ارائه ها و شرکت در نمایشگاه های کار، اعیاد، جشنواره ها و چهره سازی خود اقدام به جذب نیرو نیز کند.

ارائه ها به شما امکان می دهد رهگذران تصادفی یا افرادی که در نزدیکی زندگی می کنند و کسانی که به دنبال درآمد اضافی هستند را جذب کنید.

نمایشگاه کار عمدتاً برای افرادی است که به دنبال تغییر شغل هستند.

تعطیلات و جشنواره ها متخصصان واجد شرایط علاقه مند به این سازمان خاص را جذب می کنند.

روش های فوق برای جذب پرسنل عمدتاً برای کارگران در تخصص های انبوه با سطح مهارت متوسط ​​و پایین کاربرد دارد.

روش های استخدام غیرفعال زمانی استفاده می شود که عرضه نیروی کار در بازار کار از تقاضا بیشتر باشد. یکی از انواع روش های غیرفعال جذب پرسنل، درج آگهی در مورد پست های خالی، سطح، شرایط نامزدها، شرایط دستمزد و اطلاعات در رسانه های خارجی و داخلی است.

تلویزیون (کانال های محلی) به مخاطبان بیشتری اجازه می دهد، اما هزینه تبلیغات بسیار بالاست و هدف گذاری ناچیز است.

تبلیغات در رادیو چندین برابر ارزانتر است و مخاطبان نیز گسترده هستند، اما آنها معمولاً فقط در حین کار به آن گوش می دهند. با استفاده از این روش تبلیغات می توانید عمدتا افرادی را که می خواهند شغل خود را تغییر دهند جذب کنید.

تبلیغات باید تصویر سازمان را تشکیل دهد. آنها نباید دارای جنبه های تبعیض آمیز باشند، بلکه باید جذاب، جالب، مختصر، خوب نوشته شده باشند، قانونی باشند و منعکس کننده الزامات متقاضیان، شرایط کاری و حقوق باشند.

تبلیغات باید منعکس کننده اطلاعات زیر باشد: ویژگی های سازمان. ویژگی های موقعیت، الزامات متقاضی، سیستم پرداخت؛ مزایا و انگیزه ها، ویژگی های فرآیند انتخاب ( مدارک مورد نیاز، مهلت ارسال آنها)، آدرس و شماره تماس.

روش‌های استخدام غیرفعال شامل روشی است که انتظار می‌رود مردم خدمات خود را «به‌طور تصادفی» ارائه کنند، اما در این مورد خطر استخدام نه بهترین کارمندان وجود دارد.

اصلی معیارهای انتخاب عبارتند از: تحصیلات، تجربه، ویژگی های تجاری، حرفه ای بودن، ویژگی های فیزیکی، نوع شخصیت نامزد، قابلیت های بالقوه او. امتناع از استخدام کارمندان جدید، صرف نظر از صلاحیت ها و ویژگی های شخصی، در صورتی که نیازی به آنها نباشد.

با توجه به درجه تناسب، داوطلبان را می توان به سه گروه تقسیم کرد: نامناسب، مشروط مناسب و نسبتاً مناسب برای فعالیت های بعدی (نسبتا - زیرا تمام کیفیت های لازم را نمی توان به طور دقیق تعیین کرد).

درجه تنوع کیفیات کلیدی را می توان به شرح زیر ارزیابی کرد: کاملاً منفی، بهبود بخش و مثبت. اگر ارزیابی منفی از حداقل یکی از ویژگی های نامزد وجود دارد، بهتر است او را استخدام نکنید.

در فرآیند انتخاب نامزدها، متقاضیان معرفی می شوند، اطلاعات مربوط به آنها جمع آوری و پردازش می شود، کیفیت ها ارزیابی می شود و "پرتره" قابل اعتماد ترسیم می شود و کیفیت واقعی با الزامات موقعیت مقایسه می شود. در نتیجه، نامزدها برای مناصب منصوب و تأیید می شوند و قراردادهای کاری با آنها منعقد می شود.

پیش انتخاب با تجزیه و تحلیل لیست نامزدهای منتخب از نظر انطباق آنها با الزامات سازمان برای یک کارمند خشمگین آغاز می شود. هدف اصلی از گزینش اولیه این است که نامزدهایی را که دارای حداقل مجموعه ای از ویژگی های لازم برای پر کردن یک موقعیت خالی نیستند، "از بین بردن هرز" باشد. طبیعتا این حداقل مجموعه برای تخصص ها و سازمان های مختلف متفاوت است.

روش های انتخاب اولیه به بودجه، استراتژی، فرهنگ شرکت و اهمیت نسبی موقعیت برای سازمان بستگی دارد. متداول‌ترین روش‌هایی که در حال حاضر مورد استفاده قرار می‌گیرند عبارتند از: داده‌های شخصی، آزمون، آزمون دست‌نویس، خودارزیابی داوطلبان و مصاحبه.

قبل از جذب پرسنل، هزینه ها باید در برنامه های مالی سازمان لحاظ شود. بنابراین اگر سازمانی برای انتخاب کارمندان از آژانس کارگزینی استفاده کند، هزینه های آن کمتر از دو هفته حقوق این کارمند نخواهد بود و اگر فرد مورد نظر سازمان متخصص باشد، هزینه ها تقریباً برابر خواهد بود. حقوق ماهانه یا یک ماه و نیم او. استفاده از خدمات چنین آژانس هایی از یک سو باعث صرفه جویی قابل توجهی در زمان کارمندان تمام وقت سازمان می شود، زیرا مشاوران پرسنل خارجی بیشتر کار را بر روی انتخاب اولیه نامزدها انجام می دهند و فقط کسانی که از طریق "انتخاب اولیه" نامزدها را گذرانده اند. غربال انتخاب» (معمولاً تا پنج نفر) مستقیماً توسط کارکنان مدیر یا رئیس سازمان مصاحبه می شود. از سوی دیگر، کارکنان آژانس همیشه اطلاعات کافی در مورد استراتژی سازمان، فرهنگ آن و ویژگی‌های آن دسته از مدیرانی که نامزد انتخاب می‌شوند، ندارند نامزدهای پیشنهادی آژانس البته در این صورت هزینه های سازمان می تواند بسیار قابل توجه باشد.

مدیریت پرسنل به عنوان یکی از مهمترین زمینه های زندگی یک شرکت شناخته می شود که می تواند کارایی آن را بسیار افزایش دهد و مفهوم "مدیریت پرسنل" در طیف نسبتاً گسترده ای مورد توجه قرار می گیرد: از اقتصادی و آماری گرفته تا فلسفی و روانی.

سیستم مدیریت پرسنل بهبود مستمر فرآیند کار با پرسنل را تضمین می کند که در آن ارائه پرسنل به سازمان نقش مهمی ایفا می کند. جذب و انتخاب پرسنل.

فرآیند جذب و انتخاب پرسنل، یعنی. تشکیل نیروی کار جایگاه پیشرو در سیستم مدیریت شرکت را اشغال می کند. از نظر اقتصادی مهمترین عامل تولید نیروی کار است که ارزش افزوده ایجاد می کند. پرسنل شاغل در یک سازمان، برای ارائه حداکثر سود، باید ملاقات کنند الزامات خاص. اما چگونه می توان نامزدهای مناسب را پیدا کرد، چگونه بهترین را انتخاب کرد - این سؤالات یک مشکل مهم است که باید به طور مؤثر و در مدت زمان نسبتاً کوتاهی حل شود.

محل فرآیند تشکیل پرسنل در سیستم مشترکمدیریت شخصی. برای ایجاد یک سیستم توسعه پرسنل موثر، قبل از هر چیز، درک جایگاه آن در کل سیستم مدیریت منابع انسانی سازمان مهم است. انتخاب پرسنل یک تابع مجزا از ارزش مستقل نیست. باید با سایر وظایف مدیریت پرسنل مرتبط باشد تا به خودی خود به یک هدف تبدیل نشود که به ضرر سایر اشکال کار با پرسنل انجام می شود.

انتخاب نادرست پرسنل منجر به پیامدهای نامطلوب می شود: جابجایی زیاد کارکنان، جو اخلاقی و روانی ضعیف (تعارض، نزاع، نگرش سهل انگارانه نسبت به کار محول شده و غیره)، انضباط کم کار و عملکرد (کیفیت پایین کار، غیبت، تأخیر در کار و ... خروج زودهنگام از محل کار، راندمان پایین در استفاده از زمان کار، عدم رعایت دستورات مدیریت).

کنترل کلی سیاست در حوزه مدیریت پرسنل و مسئولیت نتایج آن بر عهده مدیریت ارشد است. خط مشی مدیریت در خصوص پرسنل (آموزش و توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه در پرسنل، اطمینان از جو اخلاقی خوب در سازمان و ...) تأثیر بسزایی در روش ها و اثربخشی جستجو و انتخاب پرسنل دارد.

پیش نیازهای اصلی که اثربخشی جستجو و انتخاب پرسنل را تعیین می کند عبارتند از:

• 1) برنامه ریزی پرسنل که با در نظر گرفتن نیازهای سازمان و شرایط خارجی انجام می شود.
• 2) جستجو و انتخاب پرسنل.
• 3) سازگاری کارکنان جدید. معرفی سازمان، تقسیم بندی و موقعیت برای اطمینان از ورود روان کارکنان جدید به سازمان و دستیابی سریعتر به شاخص های عملکرد مورد نیاز.
• 4) تجزیه و تحلیل شغل و استانداردسازی کار؛
• 5) سیستم مشوق کار: طیف گسترده ای از ابزارهای تأثیرگذاری بر انگیزه کارکنان، از انگیزه های مادی گرفته تا توانمندسازی و غنی سازی محتوای کار به منظور بهبود نگرش پرسنل به کار انجام شده و سازمان و افزایش علاقه به دستیابی به اهداف. نتایج بالا؛
• 6) آموزش و توسعه که به منظور افزایش پتانسیل کارکنان و سهم آنها در دستیابی به اهداف سازمان طراحی شده است.
• 7) ارزیابی عملکرد، مقایسه نتایج کار با استانداردهای موجود یا با اهداف تعیین شده برای موقعیت های شغلی خاص.
• 8) تحرکات درون سازمانی کارکنان، ترفیع و تنزل رتبه، نقل و انتقالاتی که منعکس کننده ارزش کارمند به سازمان است.
• 9) شکل گیری و حفظ فرهنگ سازمانی، سنت ها، شیوه ها، هنجارها، قوانین، استانداردهای رفتار و ارزش هایی که عملکرد مؤثر سازمان را تضمین می کند.

جستجو و انتخاب پرسنل، به عنوان یک عنصر کلیدی سیاست پرسنل، باید با تمام زمینه های اصلی کار در زمینه مدیریت پرسنل مرتبط باشد.

هنگام جستجو و انتخاب پرسنل، سه نکته اصلی را باید در نظر داشت:

• 1) جستجو و انتخاب پرسنل نباید صرفاً به عنوان یافتن فرد مناسب برای انجام یک کار خاص تلقی شود. جستجو و انتخاب باید با زمینه کلی طرح پرسنل و تمام برنامه های موجود اجرا شده در زمینه مدیریت پرسنل مرتبط باشد.
• 2) لازم است نه تنها سطح صلاحیت حرفه ای نامزدها، بلکه، نه کم اهمیت تر، اینکه چگونه کارکنان جدید در ساختار فرهنگی و اجتماعی سازمان قرار می گیرند، در نظر گرفته شود. اگر سازمان فردی را استخدام کند که از نظر فنی صلاحیت داشته باشد، اما قادر به برقراری روابط خوب با همکاران، مشتریان یا تامین کنندگان نباشد، یا هنجارها و رویه های تثبیت شده را تضعیف کند، بیش از چیزی که به دست خواهد آورد، ضرر خواهد کرد.
• 3) نیاز به در نظر گرفتن کامل کلیه الزامات قانون کار و اطمینان از رویکرد عادلانه به همه نامزدها و متقاضیان این موقعیت.

برای اینکه خط مشی پرسنلی شرکت موثر باشد و کارکنان آن به طور کامل ویژگی های حرفه ای، تجاری و شخصی شرکت را با نیازهای سازمان منطبق کنند، یک رویکرد یکپارچه مورد نیاز است.

• 1) تعیین نیازهای پرسنلی با در نظر گرفتن اهداف اصلی سازمان.
• 2) کسب اطلاعات دقیق در مورد اینکه موقعیت خالی چه الزاماتی را برای کارمند تحمیل می کند.
• 3) ایجاد شرایط لازم برای انجام موفقیت آمیز کار.
• 4) تعیین کیفیات شخصی و تجاری لازم برای انجام مؤثر کار.
• 5) جستجوی منابع احتمالی تکمیل پرسنل و انتخاب روش های مناسب برای جذب نامزدهای مناسب.
• 6) تعیین روش های انتخاب پرسنل که به بهترین نحو شایستگی نامزدها را برای کار در یک موقعیت معین ارزیابی می کند.
• 7) تأمین بهترین شرایطبرای تطبیق کارکنان جدید برای کار در سازمان.

معایب مدیریت در سازمان ها به طور کلی:

• 1) هیچ سیستم جستجو و انتخاب پرسنل توسعه یافته ای وجود ندارد که توسط رویه ها و اسناد مربوطه پشتیبانی شود.
• 2) بسیاری از سازمان ها رویه هایی را برای انتخاب کارکنان جدید ایجاد نکرده اند.
• 3) منابع مالی کافی برای سازماندهی کار در زمینه جستجو و انتخاب پرسنل وجود ندارد.
• 4) تجربه و سطح صلاحیت کارکنان درگیر در انتخاب پرسنل کافی نیست.
• 5) بخش های پرسنلی بسیاری از سازمان ها برای مطالعه نیازهای پرسنلی بخش های سازمانی کار سیستماتیک انجام نمی دهند.
• 6) مقررات و دستورالعمل های تنظیم کار در زمینه جستجو و انتخاب پرسنل تدوین نشده است.
• 7) هنگام انتخاب کارمندان جدید، معمولاً از معیارهای واضح مرتبط با الزامات حرفه و محل کار استفاده نمی شود.

بنابراین، جستجو و انتخاب کارکنان جدید در سازمان‌ها در انواع مختلف به دلیل عدم وجود رویه‌های مناسب، پشتیبانی روش‌شناختی و مستند به دلایل مختلف مشکل است. علاوه بر این، یکی از جدی ترین مشکلات کمبود متخصصان واجد شرایط است که قادر به سازماندهی جستجو و انتخاب پرسنل باشند.

در عین حال، به دلیل ویژگی های خود سازمان ها، می توان به تعدادی از مشکلات در زمینه جستجو و انتخاب پرسنل اشاره کرد. بنابراین، تعدادی از سازمان‌های بزرگ و شناخته شده در بلاروس در سال‌های اخیر به دلیل تغییرات مکرر در ساختار سازمانی شرکت‌ها، به دلیل تغییرات در حوزه سیاست پرسنلی (از جمله جستجو و انتخاب کارکنان جدید) با مشکلاتی مواجه شده‌اند. مالکان، تغییر در استراتژی های توسعه، و غیره - برای معرفی مفاهیم جدید مدیریت. در تعدادی از موارد، نه تنها نیاز به پرسنل مشخص نبود، بلکه ساختار سازمانی شرکت نیز مشخص نبود، حتی گاهی اوقات مشخص نبود که واقعاً چه کسی مسئول کار با پرسنل خواهد بود.

هنگام بهینه سازی تعداد پرسنل، رویکردهای زیر قابل تشخیص است:

• 1) رویکرد دستورالعمل - تعیین اداری میزان (بر حسب درصد) کاهش پرسنل برای شرکت به عنوان یک کل.
• 2) رویکرد ارزش - انجام ارزیابی پرسنل با استفاده از روش های مختلف برای شناسایی کارکنان کلیدی و کاهش "بالاست".
• 3) رویکرد فرآیند - کاهش پرسنل از طریق بهینه سازی فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی.
• 4) رویکرد از طریق سهمیه بندی اعداد - محاسبه تعداد بهینه مورد نیاز برای اجرای برنامه تولید با در نظر گرفتن بهینه سازی فرآیندهای تجاری.

میز 1

رویکردهای بهینه سازی تعداد کارکنان یک شرکت: مزایا و معایب

گزینه ها	مزایای	ایرادات
رویکرد دستورالعمل	اثر اجرا در حداقل زمان به دست می آید	افزایش تنش در تیم، خروج متخصصان ارزشمند، پرداخت غرامت در صورت اخراج، خطر اختلال در فرآیندهای کاری و از دست دادن شایستگی های کلیدی، احتمال بازگشت به سطح قبلی هزینه ها پس از مدتی
رویکرد ارزشیابی	اثر پیاده سازی در کوتاه ترین زمان ممکن به دست می آید	افزایش تنش در تیم، خطر اختلال در فرآیندهای کاری، پرداخت غرامت در صورت اخراج، احتمال بازگشت به سطح قبلی هزینه ها پس از مدتی
رویکرد فرآیندی		این اثر در دراز مدت به دست می آید، منابع اضافی برای بهینه سازی فرآیندهای تجاری مورد نیاز است
رویکرد از طریق سهمیه بندی اعداد	اثر اجرا پایدار بوده و سایر حوزه های سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد	این اثر در دراز مدت به دست می آید، منابع اضافی برای استاندارد کردن تعداد مورد نیاز است

هر رویکردی مزایا و معایب خود را دارد. کاربرد رویکردها به وظایف پیش روی کسب و کار بستگی دارد. اگر لازم باشد در کوتاه مدت اثری سریع حاصل شود، از رویکرد دستورالعملی یا ارزیابی یا ترکیبی از هر دو استفاده می شود. اگر یک اثر پایدار در بلندمدت مورد نیاز باشد، از رویکرد فرآیندی یا تنظیم تعداد یا ترکیبی از هر دو استفاده می‌شود.

بنابراین، روش‌های مختلفی برای بهینه‌سازی تعداد کار وجود دارد که به یک شرکت اجازه می‌دهد تا بهینه را برای خود انتخاب کند.

بهینه سازی تعداد پرسنل با هدف به حداقل رساندن هزینه ها و افزایش سود است. برای بهینه سازی تعداد کارمندان، باید بدانید که همه اینها با چه معیارهایی انجام می شود. بهینه سازی فرآیندی است که در آن کار ارزیابی می شود و در مورد اقدامات بعدی برای شرکت تصمیم گیری می شود.

اشکال بهینه سازی:

1. کاهش هزینه های نقدی برای کارکنان.
2. افزایش سهم کارگران واجد شرایط در بین پرسنل.
3. انجام رویدادهایی برای بهبود تجربه کارکنان، توانایی های خلاقانه آنها و غیره.

انتخاب شکل به شرکت و توانایی های آن بستگی دارد: چقدر شرکت از نظر مالی مستقل است ، سازمان با چه وظایف و اهدافی روبرو است ، تأثیر عوامل داخلی و خارجی.

اگر در مورد روش های سنتی صحبت کنیم، روش های بهینه سازی می تواند متفاوت باشد، در اینجا بخش کوچکی از آنها وجود دارد:

1. اخراج برخی از کارکنان به منظور کاهش پست.
2. واحدهای فردی ممکن است منحل شوند.
3. برون سپاری، برون سپاری و لیزینگ پرسنل.

مفاهیم برون سپاری، برون سپاری و لیزینگ پرسنل به چه معناست؟

این روش‌ها در غرب بسیار خوب اجرا می‌شوند، اما در کشور ما به تازگی در حال افزایش هستند، اما هنوز در همه جا مورد استفاده قرار نمی‌گیرند:

1. برون‌پرست - این روش شامل حذف پرسنل کار از تجارت است. کارمندان می توانند به عنوان کارمند یک شرکت دیگر ثبت نام کنند، در حالی که هنوز وظایف قبلی خود را انجام می دهند.
2. برون سپاری - در این مورد، این پرسنل نیست که به خارج از کسب و کار منتقل می شود، بلکه فرآیند کار است. اغلب این فرآیند اصلی نیست، اما بدون آن کل تجارت به درستی عمل نخواهد کرد. بنگاه ها با سازماندهی آن در یک جهت یا چند حوزه عمل می کنند. در همان زمان، اندازه شرکت را می توان کاهش داد و بار منابع را کاهش داد.
3. اجاره پرسنل - این روش بیش از یک روز طول می کشد و شامل استخدام با حق خرید بعدی است. یعنی اگر بنگاهی در این زمان فرصت استخدام کارمند را نداشته باشد، با این حق که در آینده به عنوان کارمند رسمی استخدام شود، به صورت غیررسمی با او همکاری می کند. همچنین دسته‌هایی از کارگران وجود دارند که دائماً در لیست لیزینگ ذکر می‌شوند، اینها مشاوران، پیمانکاران و متخصصان فنی هستند. این کارمندان در شرکت ارائه دهنده دیگری ثبت شده اند.

در چه شرایطی بهینه سازی تعداد پرسنل ضروری است؟

1. زمانی که کاهش تولید کالا یا کاهش حجم خدمات وجود دارد. باید در هزینه ها صرفه جویی کنیم تا سودآوری بنگاه کاهش پیدا نکند.
2. حجم فروش افزایش یافته است اما شرکت افزایش شغل را ضروری نمی داند.
3. شرکت دارای کارکنان مازاد است و ذخیره بهره وری نیروی کار در ذخیره وجود دارد.
4. ساختار سازماندهی شده است و عملکردها بین بخش ها توزیع می شود.
5. این شرکت در تلاش است منابع مالی و ذخایر داخلی برای اجرای برنامه های خود پیدا کند و درصدد کاهش سرمایه در گردش است.
6. نیاز به متخصصان گرانتر و رد نیروی کار ارزان وجود دارد. به همین دلیل است که تقاضا از کارمندان در حال افزایش است.

بهینه سازی تعداد پرسنل: روش های کار در این راستا

بهینه سازی تعداد پرسنل باید با مسئولیت کامل برخورد شود و یک پروژه کامل در این زمینه توسعه یابد. اولین گام در بهینه سازی باید تشخیص کلیه امور شرکت با هدف شناسایی بهره وری کار با کیفیت بالا و تعداد کارکنان باشد.

پس از این، تعداد بهینه متخصصان دقیقاً در جهت کیفیت کار آنها در تمام زمینه های فعالیت اعم از تولیدی یا اداری محاسبه می شود. مرحله بعدی انتخاب کاندیداهایی است که در لیست نهایی قرار می گیرند. اینکه چه کسی اخراج شود انتخاب دشواری نیست، پاسخ به این سوال که چگونه این کار را انجام دهیم دشوارتر است، زیرا هر کارمند شرایط خاص خود را دارد و نیاز به کار در شرکت دارد.

هنگام انتخاب افراد برای ماندن در کارکنان، دستاوردهای زیر در درجه اول در نظر گرفته می شود:

1. کسانی که دائماً در فرآیندهای تجاری اصلی شرکت شرکت می کنند.
2. افرادی که با کار خود درآمد اضافی برای شرکت به ارمغان می آورند یا هزینه ها را به حداقل می رسانند.
3. آن دسته از کارگرانی که صلاحیت ها و مهارت های کاری بالاتری دارند.
4. کارمندانی از این دست که به دلیل شایستگی، یافتن جایگزین برایشان مشکل است.
5. کارکنانی که پتانسیل و فرصت زیادی برای رشد حرفه ای نشان می دهند.

روش های کاهش پرسنل

در حال حاضر دو روش اصلی برای کاهش کارکنان وجود دارد. اینها روش نرم و روش سخت است. یک رویکرد سختگیرانه برای اخراج، یک اخراج کلاسیک است. یعنی به کارگران از قبل در مورد اخراج هشدار داده شده است قانون کارجبران خسارت. چنین اخراج در زمان کوتاه و با حداقل ضرر اتفاق می افتد. اما همه چیز به این سادگی نیست.

1. ممکن است موقعیت های درگیری، هم با خود کارکنان و هم در رابطه با اتحادیه های کارگری.
2. چنین کاهشی بر اجتماعی شدن جامعه تأثیر منفی می گذارد.
3. وضعیت اخلاقی در نیروی کار رو به وخامت است.
4. کاهش احتمالی بهره وری نیروی کار.

رویکرد نرم شامل کاهش کارکنان به روشی وفادارتر بدون مشارکت مستقیم دولت است. شرایط خاصی در سازمان ایجاد می شود که اخراج به یک اقدام ضروری تبدیل شود. همه انواع نرم انقباض به طور معمول به سه زیر گروه تقسیم می شوند:

1. حذف به روش "طبیعی".
2. اقدامات انقباضی "نرم".
3. مدیریت تعداد کارمندان بدون اخراج.

در صورت فرسایش طبیعی، کارمندان به تنهایی استعفا می دهند. به عنوان مثال، برخی از شرکت ها ممنوعیت موقت استخدام کارمندان جدید را اعمال می کنند. در طول این مدت، برخی از کارمندان ممکن است ترک یا بازنشسته شوند، در نتیجه باعث کاهش طبیعی کارکنان می شود.

روش های دیگر با ماهیت دقیق تر ساییدگی طبیعی نیز انجام می شود - این گواهینامه سخت تر، محرومیت از پاداش برای هر گونه تخلف و غیره است.

اگر در مورد کاهش نرم صحبت کنیم، روش های زیر در اینجا استفاده می شود:

1. اعمال مزایای پیش از موعد برای کارگران در سن پیش از بازنشستگی.
2. انتقال برخی از کارکنان به شرکت های تابعه.
3. این شرکت می تواند به کارکنان مستعفی چشم اندازهای بیشتر در قالب غرامت خوب و استخدام متعاقب آن قول دهد.

در نتیجه، اگر تعداد پرسنل به درستی بهینه شود، می توان به بهره وری نیروی کار بالا دست یافت، هزینه ها نه تنها برای کارکنان، بلکه برای تولید نیز کاهش می یابد. در عین حال، فرآیندهای تولید بهبود یافته و عملیات ناکارآمد به صفر می رسد. فرآیندهای کسب و کار جدید به دلیل هزینه کمتر پرسنل سریعتر اجرا می شوند. از آنجایی که میزان تلفات کاهش می یابد، محصولات از کیفیت بالاتری برخوردار خواهند بود. محیط و انسجام مطلوبی در نیروی کار ایجاد می شود و این به رشد کسب و کار کمک می کند.

بسیاری از کارمندان و حتی بیشتر از آن متخصصان منابع انسانی می دانند بهینه سازی پرسنل چیست. با این حال، برخی از ظرافت های این فرآیند برای همه شناخته شده نیست - به عنوان مثال، بهینه سازی تعداد پرسنل در یک شرکت همیشه نیست. راه حل فعلیمشکلات مبرم، یا در اصل باید متضمن کاهش تعداد کارگران باشد. با در نظر گرفتن روندهای مدرن در مدیریت سوابق پرسنل، هر مدیر یا متخصص منابع انسانی باید توجه زیادی به بهینه سازی پرسنل و تعداد آنها داشته باشد.

بهینه سازی پرسنل چیست؟

فرآیند بهینه سازی در کل جستجوی بهترین راه حل است که در واقع با کمترین هزینه بیشترین نتیجه ممکن را به همراه خواهد داشت. بر این اساس، بهینه سازی پرسنل فرآیندی است که بهترین تعادل را بین هزینه های نگهداری کارکنان و کارایی فعالیت های اقتصادی آن تضمین می کند. در عین حال، تکنیک‌های بهینه‌سازی می‌تواند متنوع باشد - پیشرفت‌های مدرن در سوابق پرسنل تعداد زیادی گزینه ممکن را برای مدیران یا متخصصان منابع انسانی فراهم می‌کند.

لازم است مفاهیم بهینه سازی پرسنل و بهینه سازی پرسنل تفکیک شود. در مورد دوم، این به معنای اجرای خاص اقدامات پرسنلی است که تعداد کارکنان شرکت یا بین بخش های ساختاری فردی آن را تغییر می دهد. در حالی که مجموعه ای از اقدامات برای بهینه سازی پرسنل به طور کلی ممکن است شامل تغییرات در جدول کارکنان نباشد، اما جنبه های دیگر فعالیت کاری را شامل شود.

به طور کلی، بهینه سازی پرسنل به عنوان یک فرآیند می تواند اجازه دهد:

• کاهش هزینه های کارفرما برای حمایت از نیروی کار. در بیشتر موارد، رویه های بهینه سازی به طور خاص با هدف کاهش هزینه ها انجام می شود. این هدف از طرق مختلف قابل دستیابی است.
• صلاحیت واقعی کارکنان را افزایش دهید. روش بهینه سازی اغلب با و بهبود کارایی کار آنها همراه است.
• از شر کارمندان ناکارآمد خلاص شوید. ترکیب پرسنلهر شرکتی نیاز به به روز رسانی دوره ای و حذف کارکنان ناکارآمد دارد - چنین اقداماتی به راحتی به عنوان بخشی از بهینه سازی پرسنل انجام می شود.
• بهبود ساختار سازمانی بهینه سازی پرسنل می تواند به طور قابل توجهی سیستم های مدیریت پرسنل را ساده کند و حل بسیاری از جنبه های مدیریتی فعالیت را ممکن می سازد.

این فقط یک لیست کوتاه از نمونه هایی از جنبه های مثبت بهینه سازی است. با این حال، هنگام انجام آن، باید به خاطر داشت که بهینه سازی نامناسب پرسنل نه تنها ممکن است به دستیابی به نتایج مورد انتظار کمک نکند، بلکه برعکس، ممکن است عملکرد کلی اقتصادی شرکت، تصویر آن و وضعیت کارکنان آن را بدتر کند. .

در حال حاضر نیز در بسیاری از موارد از مفهوم بهینه سازی پرسنل، منظور هم کارمندان و هم کارفرمایان کاهش مستقیم پرسنل یا تعداد آن است. با این حال، در عمل، کاهش به تنهایی یک ابزار بهینه‌سازی موثر نیست و تنها می‌تواند همراه با سایر اقدامات مورد استفاده قرار گیرد یا اصلاً مورد استفاده قرار نگیرد. بنابراین، هم کارمندان و هم کارفرمایان باید بدانند که بهینه سازی پرسنل همیشه کسی را با احتمال اخراج تهدید نمی کند.

چگونه بهینه سازی پرسنل در یک شرکت انجام می شود؟

روش بهینه سازی پرسنل در یک شرکت در بسیاری از جنبه ها به روشی که توسط آن انجام خواهد شد بستگی دارد. بنابراین، رویکرد کلاسیک برای بهینه‌سازی پرسنل یک کار نسبتاً ساده به نظر می‌رسد، اما دارای معایب بسیاری است و یک تکنیک مرتبط در مدیریت منابع انسانی مدرن نیست. با این حال، بسیاری از کارفرمایان به آن متوسل می شوند، بنابراین هر شرکت کننده در رابطه کار باید با آن آشنا شود.

بهینه سازی تعداد پرسنل یک شرکت با استفاده از روش استاندارد شامل خلاص شدن از شر آن دسته از کارکنانی است که مستقیماً در شکل گیری سود شرکت شرکت نمی کنند یا سهم آنها در تشکیل آن حداقل است. در عین حال، گاهی اوقات با در نظر گرفتن شاخص های صرفاً اقتصادی، می توان اقدامات کاملاً سختی را در قالب اخراج دسته جمعی اعمال کرد. در این مورد، جنبه های منفی این فرآیند ممکن است کاهش بهره وری پرسنل باقی مانده، حذف کارگرانی که به طور غیرمستقیم تأثیر مثبتی بر کارایی نیروی کار داشته اند، کاهش تصویر شرکت و سایر خطرات باشد.

یک رویکرد مدرن برای بهینه‌سازی تعداد پرسنل شامل اجرای جامع‌تر همه رویه‌های مرتبط است. آنها به صورت جداگانه و با در نظر گرفتن تمام ویژگی های یک سازمان خاص توسعه می یابند، اما به طور کلی روش گام به گام ممکن است به این صورت باشد:

لازم است درک کنیم که چه چیزی به تعداد زیادی پرداخت غرامت از سوی کارفرما نیاز دارد. علاوه بر این، باید مراقب بود که به عنوان مثال، موقعیت هایی که قبلاً کاهش یافته بودند، نتوانند ظرف یک سال پس از عمل مجدداً معرفی شوند.

برای بهینه سازی موثر تعداد کارکنان و کاهش همه خطرات احتمالی، کارفرمایان باید قوانین خاصی را رعایت کنند. این نکات ساده به شما کمک می کند تا از مشکلات احتمالی جلوگیری کنید و هزینه های بهینه سازی را به حداقل برسانید:

امروزه نگرش نسبت به افراد شاغل در حال تغییر است. کلاسیک های اقتصاد سیاسی، البته، قادر به پیش بینی همه تغییرات نبودند، اما در مورد این واقعیت که کارگران هستند که ارزش اضافی ایجاد می کنند، درست می گفتند. هیچ کس هنوز این تز را رد نکرده است، اگرچه همه بر اساس آن عمل نمی کنند. با این حال، کارفرمایان بیشتر و بیشتری شروع به درک این موضوع کرده‌اند که مردم به اندازه تجهیزات، فناوری‌های جدید یا مواد خام ارزان قیمت باکیفیت، منبع مهمی هستند.
هیچ کس استدلال نمی کند که افزایش کارایی کسب و کار ضروری است. سوال این است - به چه قیمتی؟ کاهش تعداد کارمندان به منظور افزایش بهره وری نیروی کار یا کاهش هزینه های پرسنل در شرایط ما کاملاً موجه نیست.

باید درک کرد: برای مقایسه شرکت های ما با شرکت های خارجی، لازم است که پارامترهای مقایسه شده را به شکلی قابل مقایسه درآوریم. به عنوان مثال، مقدار محصولات تولید شده به ازای هر کارمند بستگی به نحوه شکل گیری اندازه شرکت دارد. در ژاپن، 2 هزار تن فولاد نورد به ازای هر کارمند، و در کشور ما - فقط 247 تن، تولید می شود، اما در کارکنان شرکت متالورژی ژاپن، هیچ متخصص غیر اصلی - رانندگان لوکوموتیو دیزل، تعمیرکاران (غیر از باغبانان) وجود ندارد. یا رهبران محافل آواز).

برای مقایسه صحیح بهره وری یا بهره وری نیروی کار، ساختار تعداد شرکت های ما باید به "استاندارد جهانی" برسد، اول از همه، تقسیمات غیر اصلی باید حذف شوند. البته ما استنتاج شی داریم حوزه اجتماعیاز ساختار شرکت ها به طرز دردناکی درک می شود. این امر به ویژه برای شرکت‌های بزرگ شهرساز، که برای دهه‌ها بار اجتماعی عظیمی را متحمل شده‌اند، دشوار است و تا حد زیادی جایگزین دولت در ارائه تضمین‌های اجتماعی اولیه برای کارگران (از جمله هزینه‌های پزشکی، آموزشی، حمایت اجتماعی و غیره) و حفظ زندگی شده‌اند. از شهرها

در شرکت های متالورژی، هزینه های پرسنل تعیین کننده نیست: دستمزد با اقلام تعهدی کمی بیش از 10٪ از کل هزینه ها است، و با در نظر گرفتن داده های مشاهده آماری در مورد هزینه های نیروی کار (فرم شماره 1-RS) - 15-18٪ از تولید هزینه ها، یعنی یک و نیم تا دو برابر اندازه صندوق دستمزد. با این حال، این هزینه ها بسیار قابل توجه است، به خصوص با توجه به نیاز اولویت برای این پرداخت ها.

با این حال، هنگام مقایسه سهم دستمزد در هزینه تولید شرکت های داخلی و غربی، باید ساختار کلی هزینه های تولید را نیز مقایسه کرد. به عنوان مثال در کشور ما برای تولید 1 تن چدن از 480 تا 500 کیلوگرم کک استفاده می شود و برای مقایسه در آلمان 230 تا 250 کیلوگرم است. تصویر برای سایر اجزای هزینه، از جمله شدت انرژی، یکسان است. ما نمی‌توانیم سهم دستمزد را افزایش دهیم نه به این دلیل که اتحادیه‌های کارگری ضعیف هستند یا مالکان نمی‌خواهند سود را با طبقه کارگر تقسیم کنند، بلکه بیشتر به دلایل عینی اقتصادی است.

علاوه بر این، طی چند سال گذشته وضعیت بازار کار به طور قابل توجهی تغییر کرده است: مهاجرت نیروی کار در حال رشد است، نرخ زاد و ولد در حال کاهش است، تعداد افراد در سن کار در حال کاهش است - بازنشستگان در حال ترک هستند، و اغلب به سادگی هیچ کس وجود ندارد. برای جایگزینی آنها در همان زمان ، تجهیزات مجدد فنی در همه جا آشکار می شود ، شرکت ها تجهیزات جدید و بسیار پیچیده تری دریافت می کنند ، یعنی الزامات کارگران همیشه در حال رشد است. با توسعه اقتصاد، نقش عواملی مانند رقابت کارفرمایان در بازار کار نیز در حال افزایش است و در آینده قابل پیش‌بینی، رقابت برای پرسنل تنها تشدید خواهد شد.

فرهنگ لغت دایره المعارف مدرن این مفهوم را تعریف می کند بهينه سازيبه ترتیب "...فرایند یافتن بهترین راه حل (از بین بسیاری از موارد ممکن) برای یک مشکل تحت الزامات و محدودیت های معین" بهینه سازی کنترل فرآیندبیانگر تعریف راهی برای دستیابی به یک هدف در عین حصول اطمینان از بهترین مقادیر شاخص های مشخص کننده این فرآیند است.

مدت، اصطلاح بهینه سازی تعداد کارمنداندر دهه 90 قرن گذشته، زمانی که کاهش حجم تولید و بدتر شدن وضعیت مالی بسیاری از شرکت های صنعتی بزرگ و متوسط ​​(متالورژی، مهندسی مکانیک، ساخت و ساز، حمل و نقل و غیره). در آن زمان، بسیاری از بنگاه ها در کشور ما در آستانه تعطیلی کامل قرار داشتند، بنابراین آنها نه تنها استخدام نیروی جدید را متوقف کردند، بلکه اخراج کردند. الزامات اصلی بودند به حداقل رساندن اعدادکارکنان و کاهش هزینهدر مورد محتوای آن

در شرایط بحرانی طولانی، چنین خواسته هایی تا حد زیادی وجود داشت تعدیل شده، زیرا پرسنل بیش از حد منجر به هزینه های مالی غیر منطقی می شود. علاوه بر این، کارمندانی که به طور کامل بار کاری ندارند، مشکلات زیادی ایجاد می کنند. اولاً، هر فرد بیکار بر بهره وری افرادی که مشغول کار هستند تأثیر منفی می گذارد - نظم و انضباط کاری و روحیه کاری کاهش می یابد: چرا سعی کنید اگر آنها "همین طور" پرداخت می کنند. ثانیاً، هر کارمند "اضافی" شروع به جستجوی نوعی فعالیت می کند (یا مدیر او سعی می کند فعالیت "مفید" را برای او ایجاد کند). یعنی کارکنان بدون بار ایجاد می کنند غیر ضروریبرای دیگران کار کن از جمله، در مناطق تولید خطرناک، مشکلاتی با اطمینان از شرایط ایمن برای "ماندن در محل کار" برای کارمندان "آتختن" و عملکرد بدون مشکل شرکت به عنوان یک کل ایجاد می شود.

امروزه در شرایط رو به وخامت وضعیت جمعیتی، کمبود روزافزون متخصصان مجرب و تغییرات جدی در انگیزه کاری نسل جدید، مشکل را کاهش داده است. بهينه سازيشماره به به حداقل رساندن, کاهشایالت ها اشتباه است. کاهش تعداد افراد به دلیل اخراج (حتی به دلیل حذف مشاغلی که حجم کار لازم را تامین نمی‌کنند یا به افزایش راندمان تولید کمک نمی‌کنند) ناگزیر انواع هزینه‌های زیادی را به دنبال دارد. دعاوی حقوقی. این رویکرد یک روش "سخت" برای بهینه سازی تعداد کارمندان در نظر گرفته می شود که دارای تعدادی عواقب منفی است:

تهدید به اخراج تأثیر زیادی بر افراد دارد و جو اخلاقی و روانی را در تیم بدتر می کند.

اخراج کارکنان "شما" از نظر روانی بسیار دشوار است.

بنگاهی که کارگران را «اخراج» می کند، تصویر خارجی خود را به عنوان یک کارفرما در بازار کار بدتر می کند و شرکای آن با احتیاط با آن رفتار می کنند.

با در نظر گرفتن این، در سال های اخیر، به جای مفهوم کاهش مشاغلمفهوم (کارکنان) به طور گسترده استفاده می شود بهینه سازی تعداد کارمندان. در همان زمان، اولویت به طور فزاینده ای داده می شود "نرم"روش هایی مانند:

تشویق به بازنشستگی پیش از موعد کارگران (اغلب همزمان با کاهش استخدام کارمندان جدید)؛

تشویق به اخراج افرادی که به سن بازنشستگی رسیده اند با در نظر گرفتن مزایای ویژه برای آنها.

انتقال کارکنان به واحدهای تجاری دیگر (به واحدهای کمکی، تاسیسات تعمیر و غیره)؛

تشویق به اخراج دسته خاصی از کارمندان به درخواست خود (با پرداخت پاداش قابل توجه به آنها) و غیره.

ارتقاء مهارت کارگران و توزیع مجدد آنها در شرکت نیز گاهی اوقات به عنوان یک گزینه در نظر گرفته می شود بهينه سازيشماره. اما از آنجایی که محاسبه اثربخشی هزینه های آموزشی بسیار دشوار است، صحبت در مورد بهینه سازی به معنای کامل کلمه همیشه توجیه پذیر نیست.

توجه ویژه ای باید به مخالفت (اغلب پنهان) با روند بهینه سازی تعداد کار از سوی روسای واحدهای ساختاری، در درجه اول مدیران خط (سرکارگران، روسای بخش ها، دفاتر، بخش ها و غیره) معطوف شود. این به چند دلیل است:

یک مدیر ممکن است برای جمع آوری منابع "ذخیره" در صورت بروز وظایف یا مشکلات پیش بینی نشده تلاش کند.

انباشت "پرسنل مازاد" ممکن است نتیجه حرفه ای باشد بی کفایتیرهبر. در این صورت، او یا سعی می کند بی کفایتی خود را با استخدام متخصصان اضافی جبران کند، یا (بدون تصور وضعیت واقعی امور) از زیردستان خود پیروی می کند که تلاش می کنند بخشی از مسئولیت های خود را به افراد تازه وارد منتقل کنند.

مدیر معتقد است که وضعیت و نفوذ او با تعداد کارکنانی که زیردست او هستند تعیین می شود.

کارکنان خدمات مدیریت پرسنل نیز به نوبه خود وظیفه دارند بهينه سازي(فرآیند یافتن بهترین راه حل های ممکن) تعداد کارکنان و هزینه های پرسنل اغلب به آن کاهش می یابد. به حداقل رساندن.

ما روش‌های موجود برای محاسبه تعداد پرسنل و کاربرد آنها را به منظور بهینه‌سازی ساختار تعداد مورد تجزیه و تحلیل قرار دادیم. امروزه برای شرکت های بزرگ موارد زیر به طور گسترده استفاده می شود: روش وابستگی مستقیم به برنامه تولید، روش وابستگی ضریب به برنامه تولید، روش شماره "فرآیند".و غیره هیچ رویکرد جهانی واحدی وجود ندارد که تجزیه و تحلیل دقیق ساختار پرسنل یک شرکت و انتخاب مقرون به صرفه ترین گزینه برای بهینه سازی آن را ممکن سازد. با این حال، می توان مراحل معمولی فعالیت ها را برای محاسبه تعداد پرسنل شناسایی کرد:

انتخاب یک دوره پایه برای تجزیه و تحلیل و مقایسه داده ها؛

تقسیم کارگران واحدهای تولیدی اصلی (کارکنان فناورانه) به گروه هایی بسته به برنامه تولید.

گروه بندی واحدهای کمکی کار (تعمیر و نگهداری تجهیزات، پشتیبانی حمل و نقل و غیره) بسته به برنامه تولید پرسنل فن آوری؛

شناسایی گروه هایی از مدیران، متخصصان و کارکنان بسته به تغییرات در برنامه تولید.

تعیین کارشناسی میزان وابستگی هر گروه به برنامه تولید.

محاسبه تعداد پرسنل توسط گروه ها با در نظر گرفتن تغییرات در برنامه تولید و وظایف تعیین شده توسط وضعیت مالی و اقتصادی شرکت.

من می خواهم تجربه حل مشکل بهینه سازی تعداد پرسنل در کارخانه های بزرگ متالورژی در اوکراین و روسیه و همچنین در شرکت های دیگر صنایع را تعمیم دهم. در حل این مشکل می توان مراحل اصلی زیر را تشخیص داد:

1. تشخیص وضعیت فعلی شرکت.برای تجزیه و تحلیل وضعیت باید تعیین کنید:

سطح استفاده از ظرفیت تولید؛

درجه سایش تجهیزات؛

سطح اتوماسیون و مکانیزاسیون کار (اصلی، کمکی، مدیریتی)؛

بهره وری سازمان کار (از جمله تعمیرات)؛

بهره وری استفاده از زمان کار توسط بخش ها و مشاغل فردی؛

اثربخشی ساختار مدیریت سازمانی موجود

علاوه بر این، وضعیت مالی شرکت و ساختار نیروی کار موجود باید ارزیابی شود.

2. تحقیق در مورد بازارهای کار محلی و منطقه ای.وضعیت آنها باید نه تنها در هنگام برنامه ریزی برای آزادی پرسنل، بلکه همچنین هنگام سازماندهی مجدد سیستم پاداش اتخاذ شده در نظر گرفته شود. این امر به ویژه برای شرکت های بزرگ شهرساز مهم است.

3. ارزیابی چشم انداز توسعه شرکت.تجزیه و تحلیل دقیق برنامه های بلند مدت ضروری است:

در مورد معرفی جدید و نوسازی تجهیزات موجود؛

در مورد تغییرات در استفاده از ظرفیت؛

در تغییر سطح اتوماسیون و مکانیزاسیون تولید؛

بهبود سازماندهی فعالیت های تولیدی؛

برای بهبود ساختار سازمانی مدیریت (از جمله انجام مطالعه در مورد امکانات یک ساختار فروشگاهی و غیر فروشگاهی و غیره).

همچنین ارزیابی ذخایر مالی و منابع انسانی بنگاه ضروری است.

4. ارزیابی میزان بهینه سازی مورد نیاز تعداد پرسنلو فرصت هایی برای توزیع مجدد نیروی کار در شرکت.

5. انجام اقدامات بهینه سازی تعداد و کاهش هزینه های پرسنل.برای انجام این کار باید:

شناسایی «هسته پرسنلی» و گروه‌هایی از حرفه‌هایی که برای شرکت اهمیت کمتری دارند (به منظور توسعه سیاست‌های مختلف در مورد این گروه‌های پرسنل، از جمله در زمینه اشتغال).

بازنگری در هنجارها و استانداردهای منسوخ شده، جایگزینی هنجارهای ایجاد شده در عمل با هنجارهای مبتنی بر علمی.

گسترش دامنه ترکیب حرفه ها و حوزه های خدماتی؛

افزایش انعطاف پذیری در استفاده از نیروی کار (با معرفی اشکال اشتغال پاره وقت، سازماندهی کار با در نظر گرفتن عوامل فصلی و تغییرات تقاضا برای محصولات، بهبود سازماندهی کار چند شیفتی).

اطمینان از بهبود بیشتر سازمان تولید(حذف عملیات تکنولوژیکی تکراری، بهینه سازی محل کار، بهبود شرایط کاری و غیره)، سازمان کارگری(توسعه سیستم های قرارداد جمعی) و سازمان حقوق و دستمزد(تشویق مدیران ارشد به کاهش هزینه ها، ایجاد مقررات برای دستمزد کارگران، با در نظر گرفتن عوامل فصلی، تغییرات در تقاضا برای محصولات، بازسازی دارایی های ثابت و غیره).

ایجاد تغییرات و اضافات در قرارداد جمعی با هدف ایجاد و توسعه انگیزه های اجتماعی برای کاهش تعداد پرسنل (ساماندهی پرداخت های اضافی برای بازنشستگی پیش از موعد، توسعه سیستم بازنشستگی اضافی و پوشش پزشکی، توسعه فرهنگ شرکتی - تشریفات وداع با بازنشستگی، حمایت برای سازمان های جانباز و غیره .).

6. ارزیابی اثربخشی اقتصادی و اجتماعی اقدامات توسعه یافته و اجرا شده برای بهینه سازی تعداد کارکنان. هنگام اجرای چنین پروژه مهم اجتماعی، سازماندهی کار بر روی آن مهم است پشتیبانی اطلاعات. اتحادیه های کارگری صنعت باید در همکاری مشارکت داشته باشند و مزایای راه حل های پیشنهادی باید به طور گسترده در رسانه های شرکتی و خارجی منتشر شود. جلوگیری از بروز شایعات و ترس های مختلف در بین کارکنان بسیار مهم است.

موقعیت شرکت ما در بازار، شدت استفاده از امکانات تولیدی موجود، کار جدی در حال انجام در بازسازی و نوسازی تجهیزات و بهبود فناوری در شرایط تولید موجود، نیاز به برخورد ویژه با کارکنان دارد. برای ما مستقیم نزول کردنتعداد کارمندان: ما وظیفه کاهش تعداد یا کاهش هزینه های پرسنل را نداریم، بلکه به دنبال راه هایی هستیم که بهينه سازي.

ما از نزدیک وضعیت بازار کار در زاپوروژیه را زیر نظر داریم: قیمت نیروی کار در بازار وجود دارد، بنابراین پیشنهادات دستمزد ما باید رقابتی باشد. علاوه بر این، امروزه در صنعت متالورژی به طور کلی مشکلات جدی با پرسنل وجود دارد که اصلی ترین آنها این است که چه کسی در شرکت ها کار خواهد کرد؟ در شرایط متغیر بازار، کارفرما تنها با جذب و حفظ نیروی کار بسیار ماهر و متحرک می تواند از عملکرد بسیار کارآمد شرکت خود اطمینان حاصل کند. اما اخیراً روندهای منفی در بازار کار وجود داشته است:

سطح ناکافی آموزش متخصصان در مؤسسات آموزشی تخصصی عالی و متوسطه (به ویژه در ارتباط با فناوری ها و تجهیزات جدید). سیستم آموزشی کارگران را برای بسیاری از تخصص ها آماده نمی کند. اغلب فارغ التحصیلانی که به طور کلی به شرکت ها می آیند نمی تواندکار - نه روی تجهیزات جدید و نه قدیمی. اما بدترین چیز این است که آنها نمی خواهمکار

درجه بالایی از نارضایتی در بین جوانان با شرایط کاری سخت و برنامه کاری (که اغلب با درآمدهای بالاتر و امکان تأمین حقوق بازنشستگی و مزایای اجتماعی جبران نمی شود). جوانان نمی خواهند به ما مراجعه کنند، به خصوص در یک برنامه شیفت، در کارگاه هایی با شرایط کاری دشوار. جوانان امروزی اولویت‌ها و ارزش‌های متفاوتی دارند: امروزه دریافت یادداشت‌های توضیحی در جایی که غیبت به سادگی توضیح داده می‌شود غیرمعمول نیست: «من در یک کلوپ شبانه بودم». چرا مردم در کارگاه هایی با شرایط کاری مضر کار می کردند؟ بسیاری از آنها به دلیل مزایا، از جمله بازنشستگی پیش از موعد (طبق فهرست اول) متوقف شدند. اما در حال حاضر حتی یک فرد مسن به کلمه "بازنشستگی" واکنش ضعیفی نشان می دهد، و مخصوصا برای جوانان، حقوق بازنشستگی "مدلال نیست" آنها می خواهند اینجا و اکنون خوش بگذرانند.

مشکل در جایگزینی متخصصان بازنشسته برای اطمینان از محصولات با کیفیت بالا و توسعه، کارخانه به پرسنل بسیار ماهر نیاز دارد. مهم است که کارمند نه تنها آموزش ببیند (دارای صلاحیت رده ششم باشد)، بلکه تجربه 10 تا 15 سال در رده مربوطه را نیز جمع کند. یعنی به کارگرانی نیازمندیم که در سال 1992-1997 پایه ششم را دریافت کرده باشند. اما در سال 1992، ما کسی را در کارخانه استخدام نکردیم. (متخصصان در صنعت معدن و متالورژی روسیه محاسبه کرده اند که اگر در پایان دهه 90 سهم کارگران بسیار ماهر 30٪ بود، امروز از 3٪ تجاوز نمی کند!)

سطح پایین وفاداری کارکنان به شرکت و کار آنها (جستجو برای درآمد اضافی، از جمله در ساعات کاری، سهل انگاری، امتناع از انجام وظایف اضافی، اضافه کاری و در تعطیلات آخر هفته و غیره).

در این شرایط، مدیریت کارخانه زاپوریژستال با توافق با هیئت نظارت شرکت سهامی، سیاست پرسنلی متوازن را با هدف حفظ تعداد بهینه کارکنان، تضمین تولید با نیروی کار مطابق با الزامات دنبال می کند. فرآیندهای تکنولوژیکی این سیاست با در نظر گرفتن نیاز فعلی به پرسنل و چشم انداز توسعه استراتژیک شرکت ایجاد شده است و برای دستیابی به تعادل بین تمایل به بهینه سازی اعداد و افزایش بهره وری نیروی کار ایجاد شده است.

برای بهینه سازی تعداد پرسنل در OJSC Zaporizhstal، ما زمینه های اصلی فعالیت زیر را شناسایی کرده ایم:

به حداقل رساندن تعداد پرسنل - در درجه اول در مناطق و تأسیسات تولیدی با ظرفیت تولید کم استفاده و کار با ضرر (با سودآوری کم که برای محصولات آنها تقاضا وجود ندارد).

ارائه تسهیلات راه اندازی، تازه راه اندازی شده و توسعه یافته با پرسنل دارای شرایط لازم (در عین حال کاهش بهره وری نیروی کار در سراسر شرکت مجاز نیست).

بهبود کیفیت پرسنل از طریق بهبود روش های انتخاب، قرار دادن و توسعه افراد؛

بهبود سیستم انگیزه کارکنان، اطمینان از تعادل مطلوب بین هزینه های پاداش و ارائه یک بسته اجتماعی (با در نظر گرفتن میزان اجرای وظایف پیش روی کارکنان، الزامات قانونی و وضعیت بازار کار).

در چارچوب این زمینه های فعالیت، برای تهیه اقداماتی برای به حداقل رساندن تعداد پرسنل در کارخانه زاپوریژستال، یک کمیسیون (گروه کاری) به ریاست نایب رئیس هیئت مدیره - مدیر فنی ایجاد شد. این کمیسیون شامل متخصصانی از تمامی ادارات و خدمات کارخانه است. کارگروه‌های مشابهی در کارگاه‌ها، بخش‌ها و آزمایشگاه‌ها به ریاست رؤسای بخش‌های ساختاری کارخانه ایجاد شده است. هر یک از این گروه ها تجزیه و تحلیلی از تعداد بخش ها و گزینه های بهینه سازی توسعه یافته را در اختیار کمیسیون عمومی قرار می دهند.

اداره بازاریابی و فعالیت های اقتصادی خارجی (FEA)، همراه با بخش برنامه ریزی اقتصادی، داده های مربوط به حجم تولید مورد انتظار انواع محصولات تولید شده توسط کارخانه را برای دوره آینده (سال) به کمیسیون عمومی ارائه می دهد: بر اساس مجموعه، نامگذاری و غیره

اداره تولید داده ها را در مورد تعداد واحدهای فنی اصلی مورد نیاز برای اطمینان از تحقق حجم برنامه ریزی شده تولید گزارش می دهد. بر اساس این داده ها، تعداد استاندارد کارگران و فناوران (اعم از کارگاه های اصلی و کمکی) محاسبه می شود. بر این اساس، حجم و برنامه تعمیرات لازم تعیین می شود که امکان محاسبه تعداد پرسنل تعمیر و نگهداری را فراهم می کند.

اداره فنی اطلاعاتی را در مورد تغییرات در حجم و شرایط کار تعمیر، تعمیر و نگهداری تکنولوژیکی و معمول و تغییرات در مجموعه انرژی آماده می کند. علاوه بر این، این ریاست، همراه با ریاست انکشاف استراتژیک، پلان های تجاری را برای راه اندازی، تأسیسات تازه راه اندازی شده و توسعه یافته ارائه می کند. واقعیت اجرای این پروژه ها از سوی ادارات تامین، بازاریابی و فعالیت های تجارت خارجی تایید شده است.

اداره امور مالی و اقتصادی اطلاعاتی را در مورد عملکرد مالی و اقتصادی مورد انتظار شرکت به عنوان یک کل، پیشنهادهایی برای زمینه های بهینه سازی هزینه، توجیه اقتصادی و پیشنهاداتی برای بهره برداری از مناطق غیرسودآور (غیر سودآور) و فعالیت های غیر اصلی تهیه می کند.

اداره امور عمومی چشم انداز توسعه امکانات غیر صنعتی و حوزه اجتماعی را ارائه می دهد.

بر اساس همه این اطلاعات و همچنین با در نظر گرفتن پیشنهادات برای تجدید ساختار و سازماندهی مجدد کارخانه، برون سپاری، تغییر حالت عملیات و غیره، اداره امور پرسنلی و اجتماعی برای کارگروه های بخش های ساختاری برای بهینه سازی تعداد تعیین تکلیف می کند. از پرسنل علاوه بر این، محدودیت هایی را برای تهیه بودجه برای هزینه های پرسنلی برای واحدهای ساختاری تعیین می کند. پیشنهادات کارگروه‌های بخش‌های ساختاری در مورد اجرای حدود تعیین‌شده توسط کمیسیون عمومی بررسی می‌شود.

در نتیجه کار انجام شده، تعداد کارگران کارخانه در سه ماهه اول سال 2007 نسبت به دوره مشابه در سال 2005، 108 نفر کاهش یافته است، در حالی که در دوره های مشابه، حجم فولاد و تولید فولاد نهایی افزایش یافته است. علاوه بر این، در سه ماهه اول سال 2007 (در مقایسه با مدت مشابه در سال 2005)، تعداد کارکنان کارخانه در هنگام راه اندازی، تأسیسات تازه راه اندازی شده و توسعه یافته به میزان 352 واحد کارکنان و همچنین برای انجام وظایف خاص به تنهایی افزایش یافت. و غیره لازم به ذکر است که در شرکت ما در بسیاری از موارد، سازمان کار انجام وظایف کارگران غایب موقت (به دلیل بیماری، مرخصی و غیره) را توسط کارمندان بخش و نه توسط کارمندان خاص فراهم می کند. پرسنل برای تعویض بنابراین، تعداد واقعی ذخایر برای جایگزینی تقریباً 2 هزار نفر کمتر از مقدار محاسبه شده است.

در نتیجه، سطح متوسط ​​حقوق در کارخانه در آوریل 2007 2582 UAH در ماه بود. (68٪ از کارکنان حقوق بالاتر از 2000 UAH در ماه دریافت می کنند)، که 26.3٪ بیشتر از آوریل 2006 و 46٪ بیشتر از آوریل 2005 است. در شرکت ما، طبق قرارداد جمعی تعرفه دسته اول مربوط به سطح معیشتی است.

بسیاری از شرکت‌های امروزی با دوقطبی شدید کارگران بر اساس سطح حقوق مشخص می‌شوند. اغلب، به دلیل وجود گروه محدودی از مردم که بیش از 10 تا 15 هزار UAH در ماه دریافت می کنند، شاخص های خوبی از میانگین حقوق برای شرکت به عنوان یک کل نشان داده می شود. اما ما مخالف تفاوت شدید دستمزدها هستیم، هرچند که البته دستمزدها باید عادلانه باشد. دستمزد باید انگیزه کارمند را ایجاد کند، اما تراز کردن به احتمال زیاد انگیزه را از بین می برد. هنگامی که گروه‌های خاصی از کارمندان به‌طور غیرمنطقی مشخص می‌شوند (و هر مدیری به درستی معتقد است که افرادش مهم‌ترین افراد هستند)، عدم تعادل در سیاست پاداش، تنش و درگیری‌های غیرضروری ایجاد می‌شود. اما یک شرکت متالورژی از نظر ترکیب کارکنان کاملاً همگن است ، بنابراین درجه تمایز در سطوح حقوق باید توجیه شود. به عنوان مثال، در ژاپن، نسبت حقوق یک نظافتچی به مدیر یک شرکت یک به ده است.

امروز از نظر بهره برداری از تجهیزات به سطوح سال 90 رسیده ایم. سطح دستمزد و بسته اجتماعی که به کارمندان رده های مختلف ارائه می دهیم برای شهر ما کاملاً جذاب است. این عوامل هستند که سطح دستمزد کارگران ما را تعیین می‌کنند - ما دستمزد خود را به دست آورده‌ایم، و از طرف دیگر، این میزان هزینه نیروی کار یک فولادساز در بازار کار داخلی امروز است.

در پایان، یادآوری می کنم که بهینه سازی تعداد پرسنل یک مداخله بسیار آسیب زا برای یک سازمان است. بنابراین، رویکرد داوطلبانه برخی از مدیران: "بیایید تلاش کنیم: بیایید استخدام کنیم - اگر چیزی بود، ما قطع می کنیم ..."، یا: "بیایید کاهش دهیم - ببینیم آیا آنها می توانند از عهده آن بر بیایند و اگر اتفاقی افتاد، ما" استخدام خواهم کرد...» - به سختی می توان آن را موجه دانست. هر تصمیم مدیریت خاص مربوط به تغییرات در تعداد پرسنل باید بسیار مسئولیت پذیر باشد. به یک معنا برای سازمان برگشت ناپذیر است. در واقع هم کارفرمایان و هم کارمندان بیشترین علاقه را به حفظ آرامش و آرامش دارند دنیای اجتماعیدر شرکتی که شرایط را برای توسعه پایدار کسب و کار ایجاد می کند.

مقاله به پورتال ما ارائه شده است
تحریریه مجله

بهینه سازی تعداد پرسنل یک شرکت می تواند دلایل مختلفی داشته باشد، اما همیشه شامل کاهش کل هزینه های نیروی کار و افزایش کارایی استفاده از پرسنل است. توجه به این نکته مهم است که اگر فرآیند بهینه سازی طبق برنامه ریزی انجام شود ، این امر مستلزم اخراج یا جابجایی تعداد زیادی از کارمندان نیست و به عنوان یک قاعده بر عملکرد شرکت تأثیر نمی گذارد.
با این حال، نیازهای یک سازمان به کارکنان تحت تأثیر تعدادی از عوامل بیرونی و داخلی دائماً در حال تغییر است. معرفی فناوری های جدید، توقف تولید انواع خاصی از محصولات و کاهش تقاضا برای خدمات ارائه شده توسط سازمان می تواند منجر به کاهش تقاضا برای نیروی کار شود. به عنوان مثال، جایگزینی کار یدی با کار ماشینی، مکانیزه شدن و اتوماسیون تولید منجر به رهایی قابل توجه کارگران و افزایش راندمان تولید و بهره وری نیروی کار می شود. در این راستا بنگاه ها باید تدابیری اتخاذ کنند تا تعداد کارکنان را با نیازهای واقعی خود مطابقت دهند، یعنی تعداد کارکنان را کاهش دهند.
کاهش تعداد کارکنان یک فرآیند بسیار دردناک است و بنابراین توجه ویژه مدیریت شرکت را می طلبد. عواقب کاهش ناموفق را می توان برای سالیان متمادی در قالب بی انگیزگی کارکنان باقی مانده و بی اعتمادی آنها به مدیریت شرکت احساس کرد. مدیریت کاهش تعداد کارکنان یکی از مهمترین وظایف مدیریت پرسنل است و نیاز به اقدام هماهنگ توسط کل مدیریت شرکت دارد.
مهمترین عنصر کار موثر در بهینه سازی تعداد پرسنل، تعیین نیاز واقعی به نیروی کار و پیش بینی تغییرات در این نیاز برای آینده است.
به جای استخدام کارمندان جدید، بهتر است پست های خالی را به دلیل جابجایی طبیعی کارکنان با کارکنان سازمانی که موقعیت آنها کاهش می یابد، پر کنید. به عنوان یک قاعده، چنین کمپینی باید با بازآموزی گسترده پرسنل همراه باشد.
در برخی موارد، انتقال برخی از کارمندان به یک روز کاری کوتاهتر یا هفته کاری موثرتر است. این امر از اخراج کارکنان جلوگیری می کند و مهارت های کسب شده توسط کارکنان را حفظ می کند و در عین حال هزینه های نیروی کار را کاهش می دهد. این روش ها و همچنین ارائه مرخصی بدون حقوق در صنایع با نوسانات فصلی تقاضا به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.
استعفای داوطلبانه همچنین عرضه نیروی کار شرکت را کاهش می‌دهد، بنابراین مدیریت ممکن است انگیزه‌ای برای تشویق ترک داوطلبانه با ارائه مزایای یکجا یا کمک در یافتن شغل جدید داشته باشد.
اقدامات فوق همیشه اجازه دستیابی به کاهش مورد نیاز پرسنل را نمی دهد و شرکت مجبور به توسعه و اجرای این روش برای جلوگیری از بحران ناشی از کاهش شدید پرسنل (کارکنان) است. در چنین شرایطی لازم است:
اطمینان از رعایت قوانین کار؛
ایجاد معیارهای واضح و حداکثر عینی برای انتخاب کارکنانی که باید اخراج شوند.
سازماندهی یک کمپین ارتباطی برای ارائه کامل ترین اطلاعات در مورد دلایل اخراج، معیارهای انتخاب، غرامت برای کارکنان اخراج شده و چشم انداز بازگشت آنها به سازمان.
ارائه کمک به کارکنان اخراج شده در قالب غرامت مالی و کمک در یافتن شغل و غیره.
تجربه کشورهای بسیار توسعه یافته غربی نشان می دهد که شرکت ها در حال حاضر به ندرت به اخراج های دسته جمعی متوسل می شوند و ترجیح می دهند یک استراتژی اشتغال انعطاف پذیر را دنبال کنند. ما معتقدیم که رویکرد مشابه برای کار با پرسنل برای شرکت های روسی بسیار مفید است، جایی که انحلال شرکت ها در نتیجه ورشکستگی و به دلایل دیگر سال به سال کاهش نمی یابد. این امر به ویژه برای شرکت های مهندسی کشاورزی مهم است و توسعه یک استراتژی مدیریت پرسنل خاص در شرایط تولید ناپایدار را ضروری می کند.

بیشتر در مورد موضوع بهینه سازی تعداد پرسنل:

1. 1.1. بررسی الگوهای عملکرد و توسعه سازمانها در شرایط مدرن
2. 1.3. ساختار علوم کار و پرسنل. رابطه آنها با علوم دیگر
3. 1.2. ویژگی های فرآیند مدیریت پرسنل شرکت در شرایط تقاضای ناپایدار
4. 1.3. استراتژی مدیریت پرسنل سازمانی و ویژگی های شکل گیری آن در شرایط تولید ناپایدار